把CEO的位置交出去4年后，張勇又坐回去了。海底撈的公告把這次輪換寫得很克制：茍軼群辭任、張勇出任首席執(zhí)行官，2026年1月13日起生效。

但市場不克制。當(dāng)天海底撈股價(jià)的波動、過去幾年從高點(diǎn)回撤的陰影、以及幾次公關(guān)事件把“服務(wù)神話”磨成了“情緒資產(chǎn)”，都在提醒投資者：這不是一次普通的人事調(diào)整，而是一次“創(chuàng)始人拿回方向盤”的組織宣言。

問題在于，海底撈真正的麻煩，從來不在“某一家店服務(wù)好不好”，而在它那套曾經(jīng)無往不利的增長公式失靈了：翻臺率不再自動抬升，門店擴(kuò)張不再天然帶來晉升紅利，消費(fèi)者也不再愿意為“情緒價(jià)值”無條件買單。海底撈2025年上半年收入、利潤下滑，翻臺率從去年同期4.2降到3.8次/天，這不是經(jīng)營細(xì)節(jié)的波動，而是商業(yè)模型的體溫下降。

張勇回歸的意義因此更像一句狠話：既然流程治理、職業(yè)經(jīng)理人式的“穩(wěn)健運(yùn)營”沒能把第二曲線跑出來，那就回到更原始的打法——用創(chuàng)始人權(quán)威把不確定性壓住，用更集中的判斷把資源重新下注。

海底撈的焦慮，表面上是“餐飲變冷”，本質(zhì)上是“優(yōu)勢被市場通貨膨脹”。過去很多年，海底撈贏在把服務(wù)做成可復(fù)制的系統(tǒng)：人力資源體系、店長裂變、供應(yīng)鏈穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)化空間，把一家火鍋店變成了組織機(jī)器?？梢坏┬袠I(yè)進(jìn)入“供給過剩+需求分化”的階段，這臺機(jī)器的收益率會先于利潤表發(fā)生變化：翻臺率先掉，同店銷售先軟，最后才輪到凈利潤變難看。

宏觀層面的壓力確實(shí)存在。國家統(tǒng)計(jì)局口徑下，2025年上半年餐飲收入增速放緩；更關(guān)鍵的是，限額以上單位餐飲的壓力更大——越“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?rdquo;的頭部，越容易被這組數(shù)據(jù)映射。

這背后是消費(fèi)行為的變化：聚餐頻次下降、一人食上升、價(jià)格敏感度上升、線上渠道增速更快。海底撈自己也在中報(bào)里把原因?qū)懙弥卑祝焊偁幖觿?、顧客需求變化帶來客流與翻臺率下滑。

換句話說，過去“只要把店開到人多的地方，翻臺率就會給你答案”的時(shí)代結(jié)束了。

更麻煩的是，海底撈的組織文化曾經(jīng)綁定在“擴(kuò)張紅利”上。它最動人的敘事不是“這家店多好吃”，而是“普通人靠雙手改變命運(yùn)”：服務(wù)員—店長—大區(qū)—合伙人，通道清晰、反饋及時(shí)。擴(kuò)張?jiān)娇?，這個(gè)敘事越像現(xiàn)實(shí)；擴(kuò)張放緩，它就開始變成口號。于是你會看到海底撈近兩年像一家公司格外勤奮地“找意義”：夜宵主題店、親子店、寵物友好、鮮切門店、AI門店、臻選高端店、低客單套餐、外賣超級廚房……它幾乎不愿錯(cuò)過任何一個(gè)可能的入口。

但勤奮本身不能替代方向。對一家以組織效率著稱的公司來說，最大風(fēng)險(xiǎn)不是“試錯(cuò)多”，而是“試錯(cuò)變成制度化”，把資源平均撒在所有看起來都不壞的項(xiàng)目上——最后每條線都活著，但沒有一條線長成樹。

這就解釋了為什么“紅石榴計(jì)劃”會成為張勇回歸的注腳。多品牌孵化、本質(zhì)上是把海底撈從單一火鍋品牌，推向“餐飲平臺”：讓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)重啟上升通道，讓集團(tuán)能力（供應(yīng)鏈、選址、裝修、培訓(xùn)、數(shù)字化）變成可遷移的生產(chǎn)要素。海底撈披露到2025年上半年，除主品牌外已運(yùn)營多個(gè)第二品牌門店并形成“其他餐廳收入”，增速很快，但體量占比仍小。

這是一種典型的“增長焦慮型正確”：方向看上去對，難點(diǎn)在執(zhí)行——尤其當(dāng)主業(yè)正在承壓時(shí)，集團(tuán)究竟還能拿出多少資源、多少耐心，去供養(yǎng)一批尚未證明自己的新物種？

張勇回歸后最可能發(fā)生的變化，不是海底撈突然“服務(wù)更好”，而是它會更像一支投資團(tuán)隊(duì)：把“海底撈能力”當(dāng)作底層資產(chǎn)，重新決定押注標(biāo)的、退出機(jī)制與回報(bào)周期。因?yàn)樵诋?dāng)下的餐飲市場，最稀缺的從來不是“開店的點(diǎn)子”，而是“把點(diǎn)子規(guī)模化、并且在規(guī)模化后不崩”的系統(tǒng)能力。

先看外賣與一人食。海底撈2025年上半年外賣收入增長顯著，“下飯火鍋菜”等一人食產(chǎn)品貢獻(xiàn)提升，被公司視為新的發(fā)力點(diǎn)之一。

這件事的意義不止是“多賺一塊錢”，而是把海底撈從“聚餐強(qiáng)場景”拽向“高頻日常”。火鍋天然低頻、強(qiáng)社交、強(qiáng)時(shí)段；一人食與外賣則是高頻、弱社交、強(qiáng)效率。兩者的組織要求完全不同：前者需要門店氛圍與服務(wù)密度，后者需要后廚產(chǎn)能、出餐穩(wěn)定、SKU克制、以及對線上流量的精細(xì)運(yùn)營。海底撈如果真要把外賣做成戰(zhàn)略，而不是堂食的附屬，就必須接受一個(gè)事實(shí)：門店將不再只是“服務(wù)舞臺”，還必須是“履約節(jié)點(diǎn)”。這會倒逼它重構(gòu)廚房、排班、供應(yīng)鏈節(jié)奏，甚至倒逼“服務(wù)”從臺前走向產(chǎn)品與效率。

再看加盟。海底撈的加盟推進(jìn)相對克制，但它的戰(zhàn)略含義極強(qiáng)：當(dāng)一二線直營滲透趨于成熟，繼續(xù)下沉靠直營就不再是最高杠桿，加盟會把資產(chǎn)從“重門店”變成“輕現(xiàn)金流”。而加盟真正考驗(yàn)的并非開店速度，而是標(biāo)準(zhǔn)體系與品牌一致性——尤其海底撈這種以體驗(yàn)著稱的品牌，加盟一旦跑飛，傷的是定價(jià)權(quán)與信任。海底撈在財(cái)報(bào)中披露加盟相關(guān)收入增長、占比仍低，恰好說明它還處在“試運(yùn)行”階段：先把模型跑順，再談規(guī)模。

張勇回歸后的強(qiáng)硬，很可能體現(xiàn)在這里：加盟要么成為可復(fù)制的“第二發(fā)動機(jī)”，要么就被迅速踩剎車，避免用品牌換增長。

最后看多品牌矩陣。全球餐飲集團(tuán)的路徑其實(shí)很清晰：單一品牌天花板有限，多品牌是降低系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的答案。美國達(dá)登（Darden）旗下?lián)碛卸鄠€(gè)餐飲品牌，覆蓋意大利菜、牛排、休閑餐等不同價(jià)格帶與場景，本質(zhì)上是在用組合對沖周期。

但把這個(gè)答案搬到中國，會立刻遇到兩個(gè)“更難”：第一，供給更擁擠，餐廳數(shù)量與競爭強(qiáng)度更高，品類迭代更快；第二，消費(fèi)者的分化更劇烈——同一座城市里，高端餐飲與極致性價(jià)比同時(shí)存在，中間地帶最容易被擠壓。行業(yè)研究中常提到中國餐飲供給密度更高、門店數(shù)量龐大，這意味著“每一個(gè)細(xì)分賽道里，都不缺對手”。

在這種環(huán)境下，紅石榴計(jì)劃最大的風(fēng)險(xiǎn)不是“孵化不出品牌”，而是“孵化出一堆看似能活、但無法形成集團(tuán)級利潤池的品牌”——它們需要管理、需要供應(yīng)鏈、需要人，卻因?yàn)橐?guī)模不夠大、差異不夠強(qiáng)，最終只能貢獻(xiàn)熱鬧。

所以張勇真正要做的，可能是給“紅石榴”加上創(chuàng)始人式的殘酷：明確賽道優(yōu)先級、明確復(fù)制閾值、明確關(guān)停標(biāo)準(zhǔn)。換句話說，海底撈不是缺項(xiàng)目，而是缺一套能把項(xiàng)目變成資產(chǎn)的“投后管理”。而創(chuàng)始人回歸，往往意味著：可以少開幾家店，但必須開對；可以試錯(cuò)，但不許拖；可以講故事，但財(cái)務(wù)必須跟得上。

張勇回歸并不意味著海底撈要回到過去。恰恰相反，它意味著海底撈終于承認(rèn)：過去那套“擴(kuò)張—翻臺—晉升—文化”的飛輪，已經(jīng)不能靠慣性繼續(xù)轉(zhuǎn)動。海底撈需要的不是一次公關(guān)意義上的“重振士氣”，而是一套更適合新周期的增長結(jié)構(gòu)：主業(yè)從規(guī)模邏輯切到效率邏輯，新業(yè)務(wù)從靈感邏輯切到資產(chǎn)邏輯。

資本市場會盯著短期指標(biāo)：翻臺率能不能止跌、同店能不能回正、利潤率能不能穩(wěn)住。

但更長期的問題是：海底撈能否從“火鍋公司”變成“餐飲能力公司”。前者靠開店吃飽，后者靠系統(tǒng)賺錢；前者的上限寫在賽道容量里，后者的上限寫在組織與供應(yīng)鏈的遷移能力里。紅石榴計(jì)劃、外賣、一人食、加盟、多品牌……這些看似分散的動作，最終都指向同一件事：讓海底撈不再只靠一口鍋?zhàn)C明自己。

張勇這次坐回去，真正要再造的或許不是第二個(gè)海底撈門店，而是第二個(gè)“海底撈模型”——一種能在更低增長、更高競爭、更碎片化需求里依然成立的模型。它會更冷、更算賬、更結(jié)果導(dǎo)向，也更接近一家成熟餐飲集團(tuán)該有的樣子。至于市場愿不愿意重新給它估值溢價(jià)，答案不在情緒里，在下一次財(cái)報(bào)里。

撰文：呂雪梅

編輯：大海

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