它的故事并不復雜：用“不賣隔夜肉”建立信任，用“晚上7點后階梯打折”加速周轉(zhuǎn)，用幾乎全加盟的方式把門店開到社區(qū)毛細血管里。

過去十多年，中國消費最確定的事情之一，就是“人可以不買別的，但總要買菜”。于是一個足夠剛需的生意，被錢大媽做成了百億級別的流水盤。

但資本市場從來不為“剛需”買單，它只為“可復制的增量”定價。招股書里最刺眼的不是2938家門店，而是增長的停滯與利潤的翻臉：2023、2024年收入分別約117.44億元、117.88億元幾乎原地踏步；2025年前九個月收入83.59億元，同比下滑4.2%，并由盈轉(zhuǎn)虧約2.88億元。

這意味著錢大媽要回答的，不是“你賣得夠不夠新鮮”，而是“當高增長褪色，你還剩下什么能講”。

更關鍵的是：錢大媽模式本質(zhì)上是一套把“損耗風險”與“價格承諾”打包，轉(zhuǎn)移給加盟商的系統(tǒng)——當外部競爭從“菜市場”變成“半小時達”，這套系統(tǒng)開始顯露出結(jié)構(gòu)性疲態(tài)。

錢大媽核心競爭力，過去被總結(jié)為三件事：折扣日清、供應鏈效率、加盟擴張。但真正讓它跑起來的，是一套極具“行為經(jīng)濟學”味道的設計：把消費者訓練成“等打折的人”，把門店訓練成“必須清貨的人”，把總部訓練成“賣給加盟商的人”。

先看門店結(jié)構(gòu)：截至2025年9月30日，錢大媽2938家門店里，加盟店2898家，占比98.6%。這不是輕資產(chǎn)那么簡單，而是把組織的重心從“服務顧客”前移為“服務加盟商”，因為公司收入高度依賴向加盟商供貨與相關費用。

換句話說，錢大媽不是一家傳統(tǒng)意義上的“零售商”，更像一臺“社區(qū)生鮮供給與門店復制機器”，總部賺的是規(guī)模的錢，門店扛的是經(jīng)營的雷。

雷主要來自“日清”。階梯打折的初衷，是對抗生鮮天然損耗：寧可便宜賣，也不把損耗留到明天。但當一個機制成為品牌心智，它就會反向塑造需求——消費者開始把“晚7點后”當成購物正餐，正價銷售空間被系統(tǒng)性擠壓。

行業(yè)里對錢大媽加盟商“賣得多虧得多”的質(zhì)疑并不新鮮，2021年央視財經(jīng)就曾報道過相關困境。這類報道的殺傷力在于，它揭穿了一個零售業(yè)最敏感的真相：如果你只能靠折扣制造人流，你就很難靠人流賺到錢。

更麻煩的是，加盟體系天然存在“目標不一致”?？偛孔非蟮氖情T店數(shù)量與供貨規(guī)模，加盟商追求的是單店現(xiàn)金流與回本周期。當行業(yè)景氣、客流旺、價格還能抬頭時，這種矛盾可以被增長掩蓋；一旦競爭加劇，矛盾就會以“關店、維權、停止擴張”的形式爆出來。

你能從招股書的門店數(shù)據(jù)里讀到這種情緒：錢大媽門店曾沖到更高峰值，但近年來擴張顯著放緩，甚至出現(xiàn)區(qū)域“水土不服”的撤退案例——這不是經(jīng)營團隊突然保守，而是模式在新城市里復制的成本超過了預期的回報。

如果把錢大媽放進更大的零售背景，它的困境就更清晰：社區(qū)生鮮正在從“買得到”走向“買得快、買得全、買得省心”。前置倉和即時零售把競爭壓縮到“最后300米”，它們用高頻補貼與騎手運力讓用戶形成新習慣——手機下單、30分鐘到家。錢大媽過去教育用戶“晚上來更便宜”，而新對手教育用戶“現(xiàn)在下單就能到”。

當“時間價值”壓過“折扣刺激”，日清就不再是護城河，而可能變成包袱：你越堅持晚間大促，越像在承認白天賣不動；你越依賴清貨形成客流，越難把客流變成毛利。

因此，錢大媽今天最大的風險，并不在于消費者不買菜，而在于消費者買菜的方式被改寫；它最大的壓力，也不在于門店能不能開，而在于加盟商還愿不愿意開。因為這套系統(tǒng)的燃料從來不是資本，而是加盟商的信心。

錢大媽沖刺港股，表面是融資，內(nèi)核是“重新定義自己”。資本市場不缺一家賣菜公司，缺的是一家能證明“社區(qū)生鮮仍然能規(guī)?；嶅X”的公司。錢大媽要想把估值從“渠道商”拉回“零售平臺”，至少得把故事從“日清帶來效率”改寫成“效率帶來利潤”。

第一條路是供應鏈再集權。錢大媽一直強調(diào)倉配與冷鏈，把周轉(zhuǎn)壓到極短時間，用效率對沖損耗，這是它區(qū)別于傳統(tǒng)菜市場的地方。但接下來真正值錢的不是“快”，而是“準”：更強的預測、分級、動態(tài)定價，讓折扣從“慣性動作”變成“精細化工具”。

過去的日清像一把大刀：統(tǒng)一時間、統(tǒng)一折扣、統(tǒng)一清倉；未來的日清應該像手術刀：按品類、按門店、按客群做差異化，減少“為了清貨而清貨”。這對數(shù)字化、供應鏈協(xié)同、乃至組織考核都是重構(gòu)——難，但它是從“羊毛黨生意”走向“穩(wěn)定復購生意”的必經(jīng)之路。

第二條路是提高可復制性。錢大媽過度集中在華南的基本盤，是優(yōu)勢也是天花板。它的招股文件與市場報道里，都不避諱未來開店計劃——包括未來幾年新增門店的設想。 但擴張不是開店數(shù)量的問題，而是供應鏈半徑與消費習慣的適配問題：北方對“晚間打折”的敏感度、對品類結(jié)構(gòu)的偏好、對肉禽水產(chǎn)的采購節(jié)奏都可能不同。

錢大媽若想真正全國化，就得學會在不同城市“做本地化的標準化”：用標準化的流程控制損耗，用本地化的商品結(jié)構(gòu)爭奪復購。這比在華南繼續(xù)加密難得多，但也更接近資本想要的“成長性”。

第三條路是把“賣給加盟商”變成“賦能加盟商”。錢大媽收入結(jié)構(gòu)決定了它無法與加盟商對立：加盟商賺不到錢，總部的規(guī)模就會萎縮；加盟商賺到錢，總部才有持續(xù)擴張的基礎。所以IPO之后最應該被關注的，不是門店數(shù)，而是單店模型有沒有被修復——加盟商毛利、損耗、租金、人力、折扣策略的分配關系有沒有改善。說得更直白一點：錢大媽過去靠“承諾”建立品牌，未來要靠“算賬”重建加盟體系的信任。

最后一條路，是承認行業(yè)正在進入“全渠道生鮮”的混戰(zhàn)。社區(qū)店的優(yōu)勢是近、便、即時可得；即時零售的優(yōu)勢是快、全、線上心智。錢大媽與其把對手當敵人，不如把對手當渠道：把門店變成履約節(jié)點，把供應鏈能力變成可被調(diào)用的服務，把自有品牌與加工品類變成毛利來源。

資本市場對零售的耐心很有限，但對“能把線下資產(chǎn)變成線上效率”的公司一向更寬容——因為那意味著同一套組織能覆蓋更多用戶需求，效率曲線可能重新上揚。

歸根到底，錢大媽要把“折扣”從品牌符號降級為運營手段，把“加盟”從擴張工具升級為利益共同體。否則它在港股講得再漂亮，財務數(shù)據(jù)也會逼問同一句話：如果收入不增長、利潤易波動，這門生意憑什么值得更高的定價？

錢大媽這次IPO，像一次遲到的行業(yè)答辯：社區(qū)生鮮到底能不能走出“高損耗、低毛利、強競爭”的宿命？過去幾年資本對生鮮的熱情退潮，正是因為太多玩家證明了“規(guī)?？梢宰龃螅麧櫤茈y做厚”。

錢大媽特別之處在于，它不是互聯(lián)網(wǎng)式燒錢換規(guī)模，而是用線下組織與加盟體系堆出了密度——這讓它更接近傳統(tǒng)零售，也更早觸碰到傳統(tǒng)零售的天花板。

招股書里那些數(shù)字——2938家門店、98.6%加盟、收入增長停滯、利潤波動——不是缺點，它們是現(xiàn)實?，F(xiàn)實告訴我們：靠折扣建立的心智很強，但也會鎖死價格；靠加盟擴張很快，但也會把矛盾放大；靠效率對抗損耗有效，但當競爭從“更便宜”轉(zhuǎn)向“更方便”，效率本身也要升級。

所以錢大媽要講的新故事，應該更冷一點：不再強調(diào)“不賣隔夜肉”的情緒價值，而是證明“加盟商能賺錢、供應鏈能更準、門店能兼容線上履約、自有品牌能抬毛利”。

資本市場并不討厭賣菜，它討厭的是賣菜賣到最后，只剩“晚上七點打折”這一招。真正的考題是：當折扣不再是武器，錢大媽還能靠什么留住用戶、留住加盟商、留住增長。

撰文：呂雪梅

編輯：大海

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