從“出圈”到“建圈”。

2025年，蜜雪冰城在鄭州賣出了第一份早餐套餐：一杯豆?jié){加一個(gè)肉松面包，售價(jià)7.9元。開業(yè)當(dāng)天，隊(duì)伍從店門口拐了兩個(gè)彎。

與此同時(shí)，李寧旗下的「寧咖啡」在北京開出獨(dú)立門店，將運(yùn)動(dòng)基因注入飲品命名，推出“赤兔·拿鐵”等特色產(chǎn)品，試營業(yè)期間單日營業(yè)額近2萬元。

茅臺(tái)一項(xiàng)“醬香型酒糟發(fā)酵產(chǎn)劑”專利獲批，引發(fā)“邊喝酒邊護(hù)膚”的市場遐想；以線下社交聞名的跳海酒館，則將在深圳開出首家融合住宿與社群的“跳海Living”……

這些看似突兀的跨界，并非巨頭們的“一時(shí)興起”。當(dāng)主業(yè)增長見頂，它們正悄然從“顛覆者”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;圈地者”——不再滿足于做一個(gè)賽道的王者，而是要成為用戶生活場景的“包租公”。

“當(dāng)一個(gè)行業(yè)凈增門店數(shù)轉(zhuǎn)負(fù)時(shí)，內(nèi)卷就成了生存的唯一解。”

2025年，中國新茶飲市場增速回落至5.7%，而門店總量突破41.5萬家。一年內(nèi)新開11.8萬家，閉店15.7萬家——行業(yè)第一次出現(xiàn)“凈流出”。

類似的劇情在零食、咖啡、酒館賽道同步上演。三只松鼠線上流量成本翻倍，跳海酒館面臨“百家門店?duì)帗屚慌乃嚽嗄?rdquo;的窘境。

（三只松鼠×重返未來聯(lián)名禮盒，售價(jià)99元）

增量時(shí)代，企業(yè)拼的是“把一件事做透”；存量時(shí)代，它們必須回答：當(dāng)“主業(yè)”無法帶來增長，未來的想象空間在哪里？

答案藏在財(cái)報(bào)的縫隙里：蜜雪冰城2025年上半年?duì)I收增長39.3%，但單店日均訂單數(shù)首次下滑。這意味著，增長來自“更多門店”，而非“每個(gè)門店更賺錢”。

當(dāng)開門店的速度追不上單店效率的衰減，巨頭們開始將目光投向門店之外——時(shí)間、空間、用戶關(guān)系，一切尚未被榨干的資源，都成了新的“礦藏”。

面對增長焦慮，巨頭們并非盲目出擊，而是沿著三條清晰路徑，對自身核心資產(chǎn)進(jìn)行“戰(zhàn)略性再配置”。

1. 效率重置型：給“閑置資產(chǎn)”上發(fā)條

蜜雪冰城賣早餐，本質(zhì)是一場搶奪時(shí)間的戰(zhàn)爭。

新茶飲的高峰在下午，上午門店空間、員工、設(shè)備大量閑置。蜜雪四兩撥千斤，上線早餐套餐，無需新增設(shè)備，面包由中央廚房統(tǒng)一配送，豆?jié){用現(xiàn)成茶飲機(jī)沖泡——用最小成本，撬動(dòng)4小時(shí)的“時(shí)間廢礦”。

類似邏輯在必勝客上演：晚上9點(diǎn)后，披薩店切入燒烤時(shí)段，將烤爐和夜班員工重新激活，爭奪宵夜市場。這并非盲目擴(kuò)張，而是對固定成本的一次精打細(xì)算的“削峰填谷”。

當(dāng)增長從“開源”轉(zhuǎn)向“節(jié)流”，巨頭們的第一課是學(xué)會(huì)“啃骨頭”——把主業(yè)閑置的邊角料，熬出新的增長湯。

2. 能力溢出型：把“看家本領(lǐng)”當(dāng)武器

三只松鼠在蕪湖開出的社區(qū)生活館，90%是自有品牌。從零食到毛巾、洗發(fā)水、速食粥，看似跨界，實(shí)則是其強(qiáng)悍的供應(yīng)鏈能力的一次“再就業(yè)”。

其創(chuàng)始人章燎原曾說：“零食的盡頭是供應(yīng)鏈。”當(dāng)線上流量紅利見頂，松鼠選擇把多年積累的選品、品控、物流能力，復(fù)制到更廣闊的社區(qū)零售戰(zhàn)場，用“過剩”的能力換新的變現(xiàn)渠道。

國酒扛把子茅臺(tái)的跨界則更具想象空間：釀酒產(chǎn)生的酒糟富含多種活性成分，理論上是化妝品的潛在優(yōu)質(zhì)原料，但其深暗的色澤和濃郁的醬香氣味一直是應(yīng)用難題。

其最新獲得的專利，正是旨在攻克這一技術(shù)瓶頸，試圖將釀酒的副產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為化妝品原料，闖入毛利率極高的美妝市場。

這不僅是技術(shù)跨界，更是一場對品牌價(jià)值的極限壓力測試。

3. 關(guān)系深化型：從“交易”到“共生”

以線下社交場聞名的跳海酒館，從酒館拓展至公寓，跨界邏輯則截然不同：它要把“一夜的交情”變成“365天的陪伴”。

住客需要提交申請、通過面試后才能入住、參與社區(qū)活動(dòng)。公寓不僅是睡覺的地方，更是跳海文化的線下根據(jù)地。

這種“關(guān)系深化”模式更輕、黏性更強(qiáng)，但風(fēng)險(xiǎn)也最高：一旦社區(qū)文化稀釋，用戶會(huì)迅速用腳投票。

巨頭們集體轉(zhuǎn)向的背后，是一場關(guān)于增長的精密計(jì)算，也是一場充滿不確定性的豪賭。

誘惑顯而易見。對蜜雪冰城而言，所在茶飲市場約2000億元，而早餐市場是2.57萬億元的廣闊藍(lán)海。

對于二級市場，一個(gè)“生活方式生態(tài)”故事的估值想象空間，也遠(yuǎn)高于單一品類公司。多業(yè)務(wù)布局更能增強(qiáng)系統(tǒng)韌性，對抗單一行業(yè)周期風(fēng)險(xiǎn)。

然而，陷阱往往比誘惑更隱蔽，甚至藏在“初步成功”里。最危險(xiǎn)的莫過于“戰(zhàn)略焦油坑”：一個(gè)食之無味、棄之可惜的“勉強(qiáng)成功”的副業(yè)，會(huì)持續(xù)消耗管理層的注意力和核心資源，反致主業(yè)失守。

茅臺(tái)的“醬香護(hù)膚”能否被市場接受，是對用戶心智的極限考驗(yàn)，極易稀釋品牌價(jià)值；

跳海將小眾社群文化進(jìn)行規(guī)模化復(fù)制，其線下社交的運(yùn)營邏輯與標(biāo)準(zhǔn)化住宿管理之間存在巨大鴻溝，極易陷入“能力幻象”。

因此，跨界并非坦途，而是一場在巨大的誘惑與隱蔽的陷阱之間尋求平衡的精準(zhǔn)走鋼絲。

這場跨界的終局，并非簡單的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，而是一場深刻的商業(yè)邏輯重構(gòu)。其直接結(jié)果，是催生出新一代的“生態(tài)組織者”。

未來的蜜雪冰城，或許不再是一家奶茶公司，而是覆蓋“早咖晚酒”的社區(qū)便利節(jié)點(diǎn)；三只松鼠可能不再賣零食，而是成為依托供應(yīng)鏈的“家庭快消品運(yùn)營商”。

跨界的本質(zhì)，不是“不務(wù)正業(yè)”，而是在新時(shí)代背景下，對“正業(yè)”的重新定義。

最近，宜家閉店潮引發(fā)廣泛討論，一位內(nèi)部人士曾感嘆：“我們曾經(jīng)以為賣的是家具，后來發(fā)現(xiàn)賣的是空間解決方案，但最終意識到，用戶要的是一個(gè)‘家’。”

如今，巨頭們的跨界，正是在嘗試回答同一個(gè)問題：當(dāng)“賣貨”的邏輯失效，我們到底在經(jīng)營什么？

是蜜雪冰城的時(shí)間利用率，是三只松鼠的供應(yīng)鏈效率，還是跳海的社群關(guān)系？

答案或許不重要。重要的是，在這場轟轟烈烈的“資產(chǎn)再配置”浪潮中，那些敢于打破盒子、重新定義自身價(jià)值的玩家，已經(jīng)拿到了下一個(gè)時(shí)代的入場券。

撰文：張業(yè)

編輯：大海

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