撰文/阿燦
編輯/懷瑾
2026年1月28日晚，新東方集團與東方甄選同步披露2026財年中期業(yè)績報告（對應(yīng)自然年2025年6月1日至11月30日）。
這是兩家公司在與核心主播董宇輝“分手”近一年半后，交出的一份關(guān)鍵性答卷，也正式宣告俞敏洪逐步擺脫了此前核心人才流失帶來的經(jīng)營陰影。
這份財報釋放出明確的回暖信號：一度陷入虧損困境的東方甄選成功扭虧為盈，期內(nèi)凈利潤達2.39億元，徹底告別上一財年同期近億元凈虧損；新東方集團則在教育主業(yè)承壓的背景下穩(wěn)住陣腳，凈利潤同比微增3.2%，延續(xù)轉(zhuǎn)型復蘇態(tài)勢。
從2024年7月董宇輝離職引發(fā)的業(yè)績暴跌、股價震蕩，到如今財報回暖、市場信心回升，新東方系的轉(zhuǎn)型之路充滿波折。這份亮眼成績單的背后，是東方甄選自營與降本的雙線發(fā)力，是新東方業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的持續(xù)調(diào)整，但回暖之下，兩家公司的長期增長仍藏著諸多考驗。
東方甄選這次扭虧，更像一次業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重新配重：不再把利潤寄托在某個主播的峰值時刻，而是把利潤鎖進自營品、供應(yīng)鏈與費用結(jié)構(gòu)里。
從公開披露的關(guān)鍵指標看，東方甄選在截至2025年11月30日的六個月里實現(xiàn)總營收23億元、凈利潤2.39億元，毛利率36.4%。這組數(shù)字背后藏著兩條線：一條是“把毛利做厚”，另一條是“把成本做薄”。
先說做厚。直播電商最容易被忽略的一點是：它本質(zhì)上是“流量搬運”，而不是“產(chǎn)品經(jīng)營”。帶貨模式賺的是渠道差價與服務(wù)費，天花板受制于平臺分發(fā)、主播效率和品牌方讓利。
自營模式不同，它把“商品定義權(quán)”抓回自己手里：同樣一場直播，賣自營品能把利潤留在表內(nèi)，賣第三方更像替人打工。東方甄選過去的轉(zhuǎn)型方向，被外界概括為“去個人化、強供應(yīng)鏈”，其真實含義是：把護城河從“內(nèi)容能力”搬到“商品能力”。
這也是為什么它能在不那么“熱鬧”的情況下賺到錢。公告中披露，東方甄選同一期間的毛利額為8.416億元，毛利率36.4%。
對于一家以直播電商起家的公司而言，這個毛利率意味著兩件事：其一，自營品類的結(jié)構(gòu)更偏“高毛利帶”；其二，供應(yīng)鏈的議價與品控開始形成規(guī)模效應(yīng)。
但把毛利做厚不等于沒有代價。自營品的核心難點，從來不在“做出幾款爆品”，而在“持續(xù)做出爆品”。直播間爆品可以靠內(nèi)容、靠主播、靠情緒帶動；自營爆品更像零售業(yè)的基本功：選品、定價、品質(zhì)穩(wěn)定、復購、物流、售后，每一個環(huán)節(jié)都要長期在線。
東方甄選的護城河如果要從“故事”變成“品牌”，就必須從“講得好”走向“交付得穩(wěn)”。這條路走得慢，但走穩(wěn)了，才是真正的安全感。
再說做薄。數(shù)據(jù)顯示，東方甄選從上年同期凈虧損9,650萬元變成凈利潤2.39億元。
扭虧的另一半通常來自費用控制：直播電商的費用項往往跟著“規(guī)模”走，規(guī)模下滑時，費用若收不住，利潤會更難看；反過來，只要能把組織從高成本的“內(nèi)容公司”調(diào)成更高效率的“零售公司”，即便規(guī)模未完全回暖，利潤也有機會先回來。
但這份“安全感”并不等同于“增長感”。公告里寫得很清楚：東方甄選的凈利潤回來，是建立在自營能力與結(jié)構(gòu)優(yōu)化之上，而這套機制能否拉動GMV、用戶活躍與渠道擴張，還要看下一步怎么走。
換句話說，過去的東方甄選是一條“靠人帶貨”的路；現(xiàn)在它更像在搭一座“能自己賣貨”的工廠。工廠搭起來不代表訂單會自動增長，但至少不會因為某一個人離開就立刻停擺。
如果說東方甄選的財報像“止血成功”，那么新東方的財報更像“穩(wěn)住基本盤”。截至2025年11月30日的上半財年，新東方凈營收27.144億美元，同比增長9.7%；凈利潤2.862億美元，同比增長3.2%。
新東方過去幾年不斷把業(yè)務(wù)從單一教培依賴，拆成多個“能各自站住”的板塊。尤其在當前教育需求更分化的環(huán)境里，留學、出國考試、成人考試、新教育業(yè)務(wù)（非學科、智能學習系統(tǒng)等）不再共享同一個增長周期。
財報披露其2026財年第二財季（截至2025年11月30日）凈營收11.914億美元，同比增長14.7%；當季凈利潤4,550萬美元，同比增長42.3%。
單季的彈性更強，通常意味著：結(jié)構(gòu)里某些更有增長活力的業(yè)務(wù)正在抬頭。
但“穩(wěn)”也意味著“難”。新東方真正的挑戰(zhàn)，并不在于還能不能賺到錢，而在于能否再長出一個足夠大的新敘事。教育行業(yè)的強項是內(nèi)容、師資、品牌信任和渠道；弱項則是容易被政策、周期與人口結(jié)構(gòu)牽引。
新東方如果要在未來幾年保持增長，最現(xiàn)實的路徑大概有兩條：一條是把“教育服務(wù)”做成更高復購、更強粘性的產(chǎn)品體系；另一條是把技術(shù)與硬件（比如智能學習系統(tǒng)）變成可規(guī)模化的收入。
這兩條路都不輕松。教育服務(wù)要提升復購，本質(zhì)上是與“焦慮型消費”解綁，把價值從“應(yīng)試結(jié)果”轉(zhuǎn)向“學習能力”與“長期服務(wù)”。這會更慢，但也更穩(wěn)。智能學習系統(tǒng)則更像一場硬仗：它要求研發(fā)、供應(yīng)鏈、渠道與內(nèi)容體系協(xié)同，競爭者既有教育公司，也有硬件公司、算法公司。
新東方的優(yōu)勢在內(nèi)容與渠道，劣勢可能在底層技術(shù)的持續(xù)投入與產(chǎn)品化速度上。即使它能跑通商業(yè)閉環(huán)，也很難指望它像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品那樣爆發(fā)式增長。
而東方甄選的“難”，來自另一種典型的成長煩惱：它正在把自己從一家“會直播的內(nèi)容公司”改造成一家“會直播的零售公司”。零售的規(guī)模增長，靠的不是單點爆發(fā)，而是長期的供應(yīng)鏈效率與渠道效率。
東方甄選的半年收入、凈利潤、毛利率很清楚，但同樣清楚的是：東方甄選與新東方的關(guān)系并沒有斷——它仍被視作新東方體系里的一塊重要拼圖。
這意味著東方甄選的組織基因里仍有“教育機構(gòu)式的穩(wěn)健”，而零售行業(yè)很多時候需要更激進的運營和更殘酷的效率。如何在“品牌信任”與“零售效率”之間找到平衡，決定它能否真正穿越董宇輝時代的流量后遺癥。
換句話說：俞敏洪走出陰影的標志，不是東方甄選重新有一個董宇輝，而是它不再需要任何一個董宇輝。
隨著兩份財報的披露，新東方和東方甄選都迎來了資本市場的正向反饋，俞敏洪也終于得以松一口氣。但無論是東方甄選的扭虧，還是新東方的穩(wěn)利，都只是轉(zhuǎn)型路上的一個“節(jié)點”，而非“終點”。剝離董宇輝的個人IP影響后，兩家公司雖然走出了最艱難的震蕩期，但長期增長仍面臨著諸多考驗。
對于東方甄選而言，最大的考驗在于“如何擺脫GMV下滑困境，實現(xiàn)可持續(xù)增長”。目前，公司的“線上山姆”定位已經(jīng)清晰，核心圍繞自營產(chǎn)品、付費會員體系和線下體驗店三大主線展開，但每條路徑都存在不確定性。
與此同時，東方甄選對某平臺的依賴仍未徹底改變。盡管公司大力發(fā)展自有App，其GMV貢獻占比已提升至18.5%，但其仍是公司的主要銷售渠道。
近期，東方甄選主賬號頻繁跌出月榜前十，場均銷售額下滑，曾連續(xù)多月不及1000萬元，如何提其他渠道的流量轉(zhuǎn)化效率，同時降低平臺依賴，構(gòu)建自己的流量護城河，成為公司的重要課題。
對于新東方集團而言，長期考驗則在于“新業(yè)務(wù)的突破與增長動能的切換”。目前，公司的業(yè)績增長主要依靠國內(nèi)成人備考業(yè)務(wù)和新教育業(yè)務(wù)，但這兩大業(yè)務(wù)仍存在各自的局限：成人備考業(yè)務(wù)受考試政策、市場需求波動影響較大，增長空間有限；新教育業(yè)務(wù)雖然增速較快，但規(guī)模仍較小，且面臨著好未來、猿輔導、科大訊飛等玩家的激烈競爭，新東方在底層技術(shù)上并無明顯優(yōu)勢，更多依靠內(nèi)容和渠道優(yōu)勢，難以形成絕對的競爭壁壘。
熱鬧會過去，賬本會留下。能被時間留下的，往往才是真正的答案。
