導語：缺乏自我糾錯、快速迭代的能力和對業(yè)績結果的實質性問責。

業(yè)績目標連續(xù)多年落空，核心管理層卻無人以身擔責？

金徽酒2025年實現(xiàn)營業(yè)收入29.18億元，同比下降3.40%；歸母凈利潤3.54億元，同比下降8.70%。其中，第四季度單季營收6.13億元，同比下降11.57%；歸母凈利潤僅0.31億元，同比下降44.45%，創(chuàng)下當年度單季最大跌幅。

2025年實際取得的業(yè)績，明顯低于年初制定的營收32.80億元、凈利潤4.08億元的目標。

金徽酒已連續(xù)七年未能完整兌現(xiàn)增長目標。自2019年以來，金徽酒各年營收目標僅個別年份達成，凈利潤目標則幾乎年年失手。

在2019至2025年七年間，金徽酒僅在完成營收目標3次，分別為2019年、2023年（下調后）和2024年。2020年、2021年、2022年（下調后）、2025年均未完成。在達成年份中，2023年是在目標大幅下調后才得以實現(xiàn)，2024年為“踩線”達成。

同期，金徽酒僅在2020年完整達成凈利潤目標，另有1次按獎懲規(guī)則視同達標（2019年扣非凈利潤目標完成85%以上），其余年份全部落空。

在成熟的治理結構中，連續(xù)兩年未達核心目標即會引起董事會層面的戰(zhàn)略質詢，乃至高管的調整。但金徽酒管理層位置巋然不動，尚未看到哪位高管因業(yè)績不佳離場。

周志剛自2009年12月起擔任金徽酒董事長兼總裁，任期至今已超過16年。其在金徽酒上市公司的總經(jīng)理、總裁任期始于2015年4月。2024年4月，金徽酒完成第五屆董事會換屆，周志剛繼續(xù)當選董事長并被續(xù)聘為總裁，任期至2027年4月。核心班子亦全面連任，其他高管大部分任職時間已超過6年。

不僅高管位子坐得穩(wěn)，其薪酬的變化也顯得十分“謹慎”。

為激勵“二次創(chuàng)業(yè)”，金徽酒2019年與周志剛，副總經(jīng)理廖結兵，副總經(jīng)理唐云、張斌，財務總監(jiān)謝小強等9名核心高管簽訂了《業(yè)績目標及獎懲方案之協(xié)議》，明確約定2019年至2023年的營收和扣非凈利潤目標，規(guī)定達成可獲獎勵薪酬，未達成則予以罰款懲戒。

2022年12月，公司公告調整該協(xié)議，將2022年、2023年的考核目標分別延后一年，并取消扣罰方案，理由是“2020年以來疫情突發(fā)以及不可抗力影響持續(xù)擴大，原協(xié)議中設定的考核目標已和當下公司發(fā)展環(huán)境存在較大差異”。

調整后，核心高管的獎勵機制依然保留，但罰則被取消。2021年因業(yè)績未達標，9名高管曾合計被扣罰631.77萬元。而在協(xié)議調整后，即便其后各年目標連續(xù)落空，均未見高管團隊因此集體受罰的公開記錄。

從整體看，金徽酒2025年核心高管薪酬總額呈下降趨勢。2025年公司董事和高級管理人員合計領取薪酬1848.00萬元，較2024年減少約13%。

但個別高管薪酬仍“逆勢”上漲。副總裁廖結兵2025年稅前薪酬，從2024年的161.78萬元增長至180.74萬元。廖結兵擔任金徽酒銷售西安有限公司總經(jīng)理、金徽（上海）酒類銷售有限公司總經(jīng)理。

同年，副總裁石少軍的薪酬下調至244.25萬元，但其此前已連續(xù)多年保持增長，從2018年的57.4萬元一路攀升至2024年的277.8萬元，僅比董事長周志剛少13萬元。石少軍現(xiàn)任公司董事及首席人力資源官。

副總裁黃小東2021年至2024年的薪酬從46.85萬元飆升至209.07萬元，四年漲幅達346.32%，2025年仍高達181.09萬元。黃小東現(xiàn)任金徽酒環(huán)保科技有限公司總經(jīng)理、金徽（海南）信息科技有限公司總經(jīng)理。

本次年報發(fā)布同時，金徽酒還推出一份員工持股計劃草案，擬以10.05元/股的價格，向不超過800名核心員工授予股份，該購買價格僅約為前20個交易日股票交易均價20.09元/股的50%，持股規(guī)模上限約1042.89萬股，占公司總股本的2.06%。參與對象涵蓋董事（不含獨立董事）、高級管理人員、中層管理人員及核心業(yè)務骨干，其中中層及核心骨干占比達82.74%。

值得注意的是，草案明確該項員工持股計劃不設置公司層面業(yè)績考核指標，僅以個人績效考核為依據(jù)決定各期解鎖比例。

也就是說，無論公司2026年-2028年的整體營收和凈利潤表現(xiàn)如何，只要參與者個人績效考核達標，即可按計劃解鎖股份。

業(yè)績持續(xù)承壓，還進行如此大比例的折價授予，且該計劃預計產(chǎn)生的約8405.73萬元股份支付費用將分期攤銷，其中2026年攤銷3268.89萬元，對短期業(yè)績亦構成額外壓力。

圖源：金徽酒公告

獎勵與懲罰不對等、激勵與業(yè)績脫鉤的機制，為保障高管穩(wěn)定的“待遇”，張開一頂保護傘。管理層通過制度安排鎖定了自身收益，但能否將自身利益與股東長期價值深度綁定？

同一個團隊連續(xù)多年在戰(zhàn)略判斷上出現(xiàn)偏差，卻沒有人員更迭、亦缺乏懲戒機制，內部很容易形成一種 “集體免責”的文化，習慣于“高調承諾、低調收場”的模式，并默認這是一種可接受的經(jīng)營節(jié)奏。久而久之，管理層會失去對真實市場信號的敏感度。

在白酒這樣一個講究積累與傳承的行業(yè)里，長期穩(wěn)定的管理團隊通常被視為一種優(yōu)勢。順周期階段，管理層穩(wěn)定往往意味著決策連續(xù)、資源集中和執(zhí)行高效。金徽酒以周志剛為首的班底，在2016年上市前后的順周期中，憑借穩(wěn)定性完成了省內市場的深耕和全國化布局起步。

當行業(yè)從增量競爭轉入存量甚至縮量競爭，從渠道驅動轉向品牌驅動，從大眾價位升級到次高端價位時，過去成功的經(jīng)驗開始失效，甚至成為負擔。

轉折點出現(xiàn)在“順逆轉換”的臨界點上。進入深度調整期之后，穩(wěn)定也可能演化為經(jīng)驗依賴和路徑慣性，導致戰(zhàn)略判斷、節(jié)奏拿捏和周期應對上出現(xiàn)系統(tǒng)性偏差。

系統(tǒng)性偏差的最明顯的體現(xiàn)，是動作與結果之間出現(xiàn)脫節(jié)。

次高端競爭加劇，消費場景分化，渠道利潤收縮，區(qū)域酒企越來越難靠過去那套“大眾價位起量、費用投放拉動、異地招商擴面”的辦法復制增長。

而管理層仍沿著舊路徑加碼投入，沒有及時切換到更審慎的節(jié)奏控制和更精細的經(jīng)營模式，金徽酒出現(xiàn)當下的局面并不令人意外。

對問題烈度、傳導速度和調整窗口的判斷偏慢，最終讓組織在周期切換中顯出慣性。這種慣性最先反映在區(qū)域和渠道上。

金徽酒是典型的區(qū)域酒企，省內市場歷來是基本盤，省外市場則承載著第二增長曲線的期待。2025年，公司省內市場收入21.12億元，同比下降5.34%；省外市場收入6.65億元，同比僅下降0.81%。省外降幅明顯小于省內，看似更“穩(wěn)”，但在經(jīng)銷商層面，問題暴露無遺。

截至2025年末，金徽酒省外經(jīng)銷商622家，約為省內經(jīng)銷商319家的兩倍，省外網(wǎng)絡早已鋪開。當年，省外新增經(jīng)銷商80家的同時，減少了171家，流失數(shù)量是新增數(shù)量的兩倍有余；省內市場僅減少8家，渠道明顯更為穩(wěn)定。省外經(jīng)銷商大進大出，渠道根基并不穩(wěn)固。

圖源：金徽酒2025年報

更關鍵的是，省外單商產(chǎn)出極低。按上述數(shù)據(jù)計算，2025年省內單商年均收入約665萬元，省外僅約107萬元，僅為省內的六分之一。

省內經(jīng)銷商以不到省外一半的數(shù)量，創(chuàng)造了超過省外三倍的營收，說明省外大量經(jīng)銷商屬于“廣種薄收”的低效鋪貨，缺乏真正的動銷能力。網(wǎng)絡鋪開了，但市場并未做深。

區(qū)域酒企做省外，考驗的是渠道盈利模型是否成立、價格體系能否穩(wěn)定、品牌是否在異地建立消費認知。倘若經(jīng)銷商只是階段性進貨，而非持續(xù)性動銷，那么報表里的擴張很容易演變成一種脆弱增長。

省外尚未形成穩(wěn)固支撐，省內市場已經(jīng)承壓。有外來名酒持續(xù)下沉對本地市場的擠壓，亦有本地酒企和區(qū)域競品對終端資源的爭奪。

金徽酒的高端化在2025年取得了一定進展。白酒銷量同比下降13.82%，噸價同比提升11.06%；300元以上產(chǎn)品收入同比增長25.21%，100至300元產(chǎn)品收入同比增長3.09%，100元以下產(chǎn)品收入同比大降36.88%。

但到了2026年一季度，300元以上和100至300元產(chǎn)品收入又同時轉負，低端產(chǎn)品收入因春節(jié)時點靠后回升22%，毛利率同比下降3.9個百分點。

一旦舊盤收縮過快，新盤又無法及時補位，就會形成一種典型的空心化局面。如何在不掏空原有基本盤前提下完成升級，是區(qū)域白酒品牌當下最大的考驗。

而整體收入和利潤未能同步改善，則說明增長方式仍高度依賴費用投放，而非品牌拉動和渠道自發(fā)推力。

金徽酒2025年毛利率為63.17%，同比提升2.25個百分點。結構優(yōu)化本應帶來利潤改善，但期間費用率升至33.27%使得利潤下行，其中銷售費用同比增長5.76%至6.30億元。新增的毛利被市場投入、渠道維護和品牌推廣和其他費用吞掉了。

過去幾年，許多區(qū)域酒企都吃過費用驅動增長的紅利，加大陳列、返利、終端活動和消費者培育，換來了銷量和份額。

到了行業(yè)調整期，經(jīng)銷商利潤變薄、終端回報下降、消費者價格敏感度抬升，原先依賴費用硬推的方式開始明顯失效，邊際收益大不如前。

金徽酒今天面對的，是增長模式重估級別的考驗。

過去，它以甘肅為根基，以大眾價格帶為主體，再借次高端擴容和省外拓展尋找新增量。這條路徑在行業(yè)景氣尚可、渠道積極性較高時能夠成立，但當白酒行業(yè)進入存量競爭階段后，邏輯就開始松動。

渠道要利潤，終端要動銷。

全國化越來越貴，高端化越來越難，費用驅動越來越不靈，區(qū)域酒企原有靠區(qū)域護城河和渠道推力建立起來的增長模式，已接近上限。

頭部酒企依靠品牌勢能、組織能力和現(xiàn)金流儲備，仍有足夠空間在調整期守住價格體系并修復利潤。區(qū)域酒企則往往要在守住基本盤、修復渠道信心和尋找新增長點之間同時作戰(zhàn)。

從“靠擴張拉增長”到“靠經(jīng)營提質量”的轉變，若這一步遲遲邁不過去，那么風險將是企業(yè)在行業(yè)層級中的位置被重新定義。

金徽酒的問題，正是這一輪行業(yè)變化在區(qū)域酒企身上的集中顯影。公司當前最需要的不是換人，而是換機制。

管理層穩(wěn)定本身不是問題，問題在于穩(wěn)定之下缺乏自我糾錯、快速迭代的能力和對業(yè)績失敗的實質性問責。

一個健康的組織，應該在保持核心團隊相對穩(wěn)定的同時，建立清晰的目標-評價-反饋-調整的閉環(huán)。當目標連續(xù)落空，必須有人承擔責任，無論是戰(zhàn)略方向、執(zhí)行節(jié)奏，還是資源配置上的失誤。

如果金徽酒不能在未來一兩年內打破這種“無問責的穩(wěn)定”，那么穩(wěn)定將不再是護城河，而變成了一層令公司緩慢窒息的保鮮膜。