一紙調(diào)令，江湖震動(dòng)。

宗馥莉突發(fā)重大調(diào)整，收回核心權(quán)力，娃哈哈“大批老將”被踢出局！

宗馥莉直接接管營(yíng)銷大權(quán)，老將吳汀燕被免，組織架構(gòu)大洗牌，非生產(chǎn)業(yè)務(wù)全面外包……一份集團(tuán)內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整及人員任免通知，讓娃哈哈與宏勝飲料集團(tuán)，再次站上了輿論的風(fēng)口浪尖。

在大型快消企業(yè)里，總裁親自下場(chǎng)管銷售，中間管理層被“一刀切”式清退，這絕不是常規(guī)的“減負(fù)提效”，而是徹底暴露了這家飲料巨頭的“戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”。

為什么一向運(yùn)籌帷幄的“二代接班人”宗馥莉，會(huì)在這個(gè)夏天突然祭出如此凌厲的鐵腕？在雷霆萬(wàn)鈞的改革背后，又隱藏著怎樣的不安與焦慮？

背后的真相，是業(yè)績(jī)的斷崖式下滑，更是一場(chǎng)轟轟烈烈的 “去娃哈哈化”之戰(zhàn)。

01

宗馥莉突發(fā)重大調(diào)整，集團(tuán)核心大換血，娃哈哈“老將”接連出局。

娃哈哈和宏勝飲料在經(jīng)歷一系列人事波動(dòng)后，近期再次迎來(lái)核心部門(mén)人員變動(dòng)。

這次宏勝飲料集團(tuán)調(diào)整最核心的動(dòng)作，就是營(yíng)銷中心被總裁宗馥莉直管，不再設(shè)中間管理層，原營(yíng)銷中心總監(jiān)兼銷售公司總經(jīng)理吳汀燕被免職。

同時(shí)，銷售公司內(nèi)設(shè)科室被整合為商超特通管理科和渠道管理科兩大部門(mén)，職能全面精簡(jiǎn)。相關(guān)負(fù)責(zé)人及相關(guān)人士變動(dòng)很大，全能干將需經(jīng)歷6個(gè)月的“地獄試用期”。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，宏勝飲料集團(tuán)和娃哈哈品牌的“營(yíng)銷中心”更像是管理和運(yùn)營(yíng)體系，“銷售公司”則是具體承接經(jīng)銷商、渠道和回款的實(shí)體公司，兩者是前后臺(tái)的關(guān)系。

宏勝飲料集團(tuán)一紙人事任免通知，在飲料圈炸開(kāi)了鍋。

事實(shí)上，密集的人事?lián)Q血和組織重構(gòu)，與宗馥莉所謂的推崇現(xiàn)代化管理方式有關(guān)。

作為娃哈哈體系內(nèi)的老將，宏勝銷售負(fù)責(zé)人吳汀燕去年11月還在娃哈哈品牌銷售會(huì)議上還意氣風(fēng)發(fā)，定下了聚焦水類、深化數(shù)字化管理、優(yōu)化物流體系等四大戰(zhàn)略。然而僅僅半年過(guò)去，她便成了業(yè)績(jī)不佳的“替罪羊”。

數(shù)據(jù)顯示，截至2026年5月9日，宏勝全國(guó)合計(jì)報(bào)站23億，僅完成任務(wù)的66%，較同期負(fù)增長(zhǎng)24%；發(fā)貨5.2億，僅完成任務(wù)的15%，較同期負(fù)增長(zhǎng)高達(dá)83%。

隨著夏季飲料旺季的到來(lái)，這種“龜速”出貨無(wú)疑讓高層陷入了極度的被動(dòng)與恐慌。

橫向?qū)Ρ韧?，差距更是扎心?025 年，農(nóng)夫山泉營(yíng)收525.53億元（+22.51%），東鵬飲料208.75億元（+31.8%），而娃哈哈雖維持700億規(guī)模，但僅微增5億元，有些許乏力。

為了挽救頹勢(shì)，宏勝不僅對(duì)22家經(jīng)銷商予以關(guān)戶、220家予以嚴(yán)重警告，還換掉7名省級(jí)經(jīng)理，免職3名低效高管，對(duì)蘇南市場(chǎng)經(jīng)理設(shè)置試用期。

吳汀燕的離去，正是這場(chǎng)業(yè)績(jī)大潰敗下，最直接的犧牲品。

除了吳汀燕，原計(jì)劃中心生產(chǎn)管理科科長(zhǎng)吳潘潘也被罷免，新任負(fù)責(zé)人全部設(shè)6個(gè)月試用期，娃哈哈內(nèi)部“管理層鐵飯碗”被徹底打破。

這意味著，在宏勝，職位不再是終身保障。沒(méi)有人可以躺在過(guò)去的功勞簿上吃老本，所有人都是用業(yè)績(jī)來(lái)?yè)Q位置的“臨時(shí)工”。

宗馥莉要的是一支完全忠于宏勝、敢于推倒重來(lái)、能夠執(zhí)行全新戰(zhàn)略的隊(duì)伍。這批人不需要有過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，甚至最好沒(méi)有過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)往往是創(chuàng)新的最大阻力。

這種極端考核機(jī)制，在快消行業(yè)非常罕見(jiàn)。即便是最激進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)公司，也很少對(duì)中高層管理者設(shè)置如此殘酷的淘汰機(jī)制。

但宗馥莉就是這么做了。她要傳遞的信號(hào)很明確：過(guò)去的已經(jīng)過(guò)去了，未來(lái)只看結(jié)果。

宗馥莉用最殘酷的優(yōu)勝劣汰，打破了傳統(tǒng)企業(yè)論資排輩的“功勞簿文化”，逼著整個(gè)團(tuán)隊(duì)在業(yè)績(jī)的紅線上瘋狂奔跑。

02

聚焦主業(yè)，四大板塊切割外包，30%優(yōu)化。

宏勝雖然做了二十多年的飲料，擁有16個(gè)生產(chǎn)基地、44家子公司、104條生產(chǎn)線，但它長(zhǎng)期以來(lái)一直被看作是“娃哈哈的影子工廠”。它的核心產(chǎn)品生產(chǎn)握在手里，但品牌使用權(quán)卻掌握在娃哈哈集團(tuán)手中，而宗馥莉已辭去娃哈哈集團(tuán)所有職務(wù)，法律上與娃哈哈集團(tuán)再無(wú)關(guān)聯(lián)。

2025年底開(kāi)始，行業(yè)內(nèi)就多次傳出消息：娃哈哈可能隨時(shí)收回“娃哈哈”商標(biāo)的授權(quán)。雖然2026年宏勝拿到了短暫的延期許可，但這就像一把懸在頭頂?shù)膭ΓS時(shí)可能落下。

一旦商標(biāo)授權(quán)被收回，宏勝龐大的產(chǎn)能將陷入無(wú)品牌可賣(mài)的困境。所以宗馥莉不僅早早布局了自有品牌 “娃小宗”，還必須搶在那一刻到來(lái)之前，自己把營(yíng)銷這條腿接上。

而她選擇的方式，就是最直接、最強(qiáng)硬的方式——自己上。

除了對(duì)人和組織動(dòng)刀，宗馥莉?qū)ιa(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式也進(jìn)行了毫不留情的“做手術(shù)”。

據(jù)內(nèi)部人士透露，自2026年年初以來(lái)，宏勝集團(tuán)啟動(dòng)了能動(dòng)、物業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)、實(shí)驗(yàn)室四大板塊的業(yè)務(wù)外包，要求在6月30日前全面落地，預(yù)計(jì)最終將裁員30%。

看看宏勝官網(wǎng)近期的招標(biāo)公告就知道這股“外包風(fēng)”有多猛烈。

僅4月30日一天就發(fā)布了8條招標(biāo)公告，其中7個(gè)為外包項(xiàng)目，涵蓋了從倉(cāng)儲(chǔ)、污水站處理到多地實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)的全鏈條職能。

傳統(tǒng)食品制造企業(yè)往往追求“大而全”，從設(shè)備維護(hù)到檢測(cè)中心全部自建。宏勝的做法恰恰相反：非核心、高管理成本、低技術(shù)壁壘的環(huán)節(jié)，堅(jiān)決剝離。

這種“斷臂求生”的舉動(dòng)，釋放了一個(gè)極其明確的信號(hào)——聚焦主業(yè)。

把精力、資金和人力從繁雜的后臺(tái)支撐中抽離出來(lái)，全部砸向前端的市場(chǎng)爭(zhēng)奪。

在飲料行業(yè)紅海廝殺、自身業(yè)績(jī)承壓的當(dāng)下，宗馥莉選擇了用最極致的輕資產(chǎn)模式，來(lái)?yè)Q取企業(yè)的靈活性和生存率。

03

“娃小宗”突圍前路兇險(xiǎn)，兩代人博弈早無(wú)退路。

如果我們把視線拉長(zhǎng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)5月份的這場(chǎng)風(fēng)暴，其實(shí)是宗馥莉下的一盤(pán)大棋。

自2024年經(jīng)歷一系列人事波動(dòng)，到2025年辭去娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)職務(wù)，宗馥莉與“娘家”娃哈哈的切割正在加速。宏勝作為她一手帶大的“親兒子”（2007年她接手時(shí)還只是個(gè)代工廠，后來(lái)被她做成了營(yíng)收破百億的全產(chǎn)業(yè)鏈巨頭），如今正面臨著一個(gè)生死攸關(guān)的問(wèn)題：沒(méi)有娃哈哈的商標(biāo)，宏勝怎么活？

于是，有了“娃小宗”。

不過(guò)，“娃小宗” 上市后表現(xiàn)慘淡，被消費(fèi)者質(zhì)疑 “山寨”，鋪貨率低，退貨率超 60%，難以撼動(dòng)娃哈哈幾十年的品牌心智。

經(jīng)銷商也早已習(xí)慣了娃哈哈的品牌紅利，對(duì) “娃小宗” 熱情不高，“娃哈哈賣(mài)的是品牌，娃小宗呢？

值得一提的還有，宗馥莉推崇的扁平化、高效率、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的現(xiàn)代管理，對(duì)比宗慶后時(shí)代的 “聯(lián)銷體” 模式（靠深耕渠道、綁定經(jīng)銷商利益成就娃哈哈輝煌），雖靈活快速，卻也面臨水土不服的風(fēng)險(xiǎn)。

更尷尬的是，宗馥莉與娃哈哈集團(tuán)的裂痕已不僅限于商業(yè)層面，不少老員工與宏勝對(duì)簿公堂，人才糾紛不斷，為未來(lái)埋下諸多隱患。

這不僅是一場(chǎng)人事變動(dòng)，更是兩代人、兩種商業(yè)邏輯的生死博弈。

一邊是父輩留下的龐大基業(yè)與成熟體系，一邊是自己親手打造的全新賽道與未知未來(lái)。

“娃小宗” 能否成功接棒？宏勝能否徹底擺脫娃哈哈依賴？這場(chǎng) “去娃哈哈化” 的豪賭，結(jié)局仍未可知。

總之，從辭職離開(kāi)娃哈哈，到頻繁申請(qǐng)商標(biāo)注冊(cè)推出 “娃小宗”、“茉莉茶”等新品，再到如今清洗舊部、直管營(yíng)銷、全面降本，宗馥莉已經(jīng)沒(méi)有回頭路。

這位曾經(jīng)的“公主”不再奢求庇護(hù)，而是要在殘酷的商業(yè)叢林中，為宏勝爭(zhēng)出一條血路。

飲料行業(yè)的這場(chǎng)大變局，才剛剛開(kāi)始而已！

?