外賣補(bǔ)貼之外，即時(shí)零售的戰(zhàn)場(chǎng)被互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)拉至線下，攪動(dòng)線上線下零售業(yè)融合與重塑。

零售業(yè)態(tài)加速分化：硬折扣賽道的盒馬超盒算NB、美團(tuán)快樂(lè)猴加速全國(guó)拓店，憑借極致性價(jià)比、精簡(jiǎn)SKU、直擊民生剛需的打法快速扎根社區(qū)、搶占客流；永輝、大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬(wàn)家為代表的傳統(tǒng)大賣場(chǎng)，卻在行業(yè)浪潮中大面積閉店收縮、客流持續(xù)流失。

冰火兩重天的行業(yè)現(xiàn)狀，精準(zhǔn)印證了零售行業(yè)永恒不變的核心論斷：懂消費(fèi)者者得市場(chǎng)，順消費(fèi)趨勢(shì)者贏未來(lái)。

裝下中產(chǎn)群體生活的山姆超市，過(guò)去一年頻頻因選品陷入爭(zhēng)議，那個(gè)眾人以為快要倒閉的沃爾瑪超市，集團(tuán)市值卻突破了1萬(wàn)億美元，作為一家零售商，擠進(jìn)了英偉達(dá)、蘋果、微軟等科技巨頭所在的萬(wàn)億美元俱樂(lè)部。

在中國(guó)市場(chǎng)，山姆貢獻(xiàn)7成利潤(rùn)和營(yíng)收，大賣場(chǎng)利薄如紙，沃爾瑪超市近期突然翻紅，被指活成了「山姆平替」。

9.9元1L的牛奶，山姆同款的瑞士卷、麻薯、黑松露火腿蘇打餅干紛紛被擺上貨架，在小紅書等社交媒體平臺(tái)上榜“老吃家嚴(yán)選”。

“一旦染上沃爾瑪，就很難戒了”“沃爾瑪是不是受了高人指點(diǎn)”，這些帖子有一個(gè)共同的前綴「沃集鮮」。

中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)尚且水深火熱，沃爾瑪卻提前上岸，表示年內(nèi)將迎來(lái)超100家門店升級(jí)以及新店開業(yè)。

復(fù)刻親兄弟，開發(fā)自有品牌商品「沃集鮮」，與山姆共用供應(yīng)商，沃爾瑪?shù)姆t秘笈還有哪些？

mini版山姆

消費(fèi)社會(huì)研究專家三浦展提出“人類社會(huì)進(jìn)入第五消費(fèi)時(shí)代”，價(jià)值觀和消費(fèi)意識(shí)正從“物質(zhì)占有”轉(zhuǎn)向“精神滿足、關(guān)系構(gòu)建、意義追尋”。

其具體畫像可概括為“7S”特征：Slow慢節(jié)奏、Small小圈層、Sober理性化、Sincere重真誠(chéng)、Simple極簡(jiǎn)風(fēng)、Social重社交、Sustainable可持續(xù)。

結(jié)合當(dāng)下微妙的新零售格局，沃爾瑪憑借自有品牌沃集鮮重新俘獲中產(chǎn)，在這一輪全球經(jīng)濟(jì)變局中站上風(fēng)口來(lái)看：讀懂新一代消費(fèi)價(jià)值觀至關(guān)重要，做自有品牌也就是“獨(dú)家定制”，是吸引消費(fèi)者重要手段。

會(huì)員制山姆的成功，在于質(zhì)價(jià)比的嚴(yán)選爆品和強(qiáng)供應(yīng)鏈壁壘。但動(dòng)輒24個(gè)的可頌、整只的烤雞、兩個(gè)頭大的蝦片，想在山姆購(gòu)物先要考慮會(huì)員費(fèi)，再考慮吃不吃得完，大包裝不但總價(jià)貴，分量上也不適合小家庭。

沃集鮮的獨(dú)家優(yōu)勢(shì)是直接坐享其成，和山姆共享了全球供應(yīng)鏈和產(chǎn)地直采體系，取其高品質(zhì)精華，變身mini版山姆。

再看沃集鮮的運(yùn)營(yíng)策略，它直接打出了 “EDLP （Everyday Low Price 天天平價(jià)）”的口號(hào)，完全沒有偶像包袱。

顧客推薦最多的沃集鮮4.0純牛奶價(jià)格只需9.99元，山姆邊角料款瑞士卷、小包裝版網(wǎng)紅原味麻薯也只要9塊9，而且多數(shù)產(chǎn)品通過(guò)配料表微調(diào)實(shí)現(xiàn)了單價(jià)與分量的同步下調(diào)。

一天吃完，不必囤貨。“人均60的精品烘焙殺瘋了的年頭，沃爾瑪便宜得讓人懷疑自己回到了2016年的縣城老家”，在社交媒體上甚至傳出了“集團(tuán)拋棄山姆，改用沃集鮮討好中產(chǎn)”的論調(diào)。

零會(huì)員門檻、小包裝和低定價(jià)綜合來(lái)看，沃集鮮精準(zhǔn)鎖定的，正是山姆遺漏的城市縣城的中產(chǎn)小家庭和單身人群。

從這一點(diǎn)看，它爭(zhēng)奪的不只是被山姆勸退的潛在用戶，還有盒馬鮮生、小象超市們的用戶。

在渠道建設(shè)上，沃爾瑪同樣是從社區(qū)店發(fā)力，開始積極探索新店型和新模型。2025年12月，在深圳連續(xù)新開4家社區(qū)店，2026年4月成都金牛店最新一代門店亮相，在更緊湊空間的空間里，擺滿沃集鮮品牌，繼續(xù)放大生鮮和食品的「新鮮」標(biāo)簽。

沃集鮮一努力，確實(shí)如網(wǎng)友所言，不用續(xù)費(fèi)山姆了。最近編輯部的單身小伙伴剛剛退卡，一有時(shí)間就去沃爾瑪補(bǔ)貨，通過(guò)逛超市找回活人感，集齊了各種大瓶的、小瓶、綠瓶的、藍(lán)瓶的牛奶。

遲來(lái)的轉(zhuǎn)型

沃集鮮的種種變化，自然是在呼應(yīng)沃爾瑪?shù)恼w轉(zhuǎn)型。

沃爾瑪從美國(guó)中西部小鎮(zhèn)上的雜貨店起步，1996年將大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)帶入中國(guó)，鋪向全國(guó)。實(shí)時(shí)擁抱變化，60多年來(lái)，沃爾瑪一直根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化來(lái)進(jìn)行自我調(diào)整，推新品調(diào)策略。

隨著電商崛起、消費(fèi)習(xí)慣變化以及社區(qū)店的沖擊，沃爾瑪為代表的大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)遭遇嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。自2016年起，沃爾瑪大賣場(chǎng)的收縮趨勢(shì)就比較明顯了，2020財(cái)年門店數(shù)量從還有412家，到2025財(cái)年已經(jīng)減少至約280家。

2018年，沃爾瑪開始試水社區(qū)店業(yè)務(wù)。2019年，自營(yíng)品牌Marketside沃集鮮誕生，但在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)一直不溫不火。

2023年財(cái)年，沃爾瑪業(yè)績(jī)?cè)鍪詹辉隼?，沃爾瑪高管承認(rèn)，在高通脹的壓力下，消費(fèi)者更加趨向于減少購(gòu)買非必需品，利潤(rùn)率可能將進(jìn)一步走低。

同一時(shí)期，盒馬開啟折扣化品牌化，永輝們加入“胖改”的大軍，混沌之中，自營(yíng)品牌的價(jià)值開始凸顯。

沃爾瑪在美國(guó)稍晚一年推出了對(duì)標(biāo)高端超市的全新自有品牌Bettergoods，2025年旗下山姆品牌飽受爭(zhēng)議的這一年，沃爾瑪官宣中國(guó)市場(chǎng)的沃集鮮完成品牌煥新升級(jí)，并宣稱“我們不再看重財(cái)務(wù)指標(biāo)”。

做“小、精、近”的社區(qū)店，發(fā)力自有品牌沃集鮮，沃爾瑪相比國(guó)產(chǎn)品牌，從時(shí)機(jī)上來(lái)說(shuō)晚了一步。

沃爾瑪中國(guó)高級(jí)副總裁兼沃爾瑪業(yè)態(tài)首席采購(gòu)官祝駿表示，“沃集鮮存在的唯一理由，是去填補(bǔ)那些始終清晰存在、卻被主流市場(chǎng)長(zhǎng)期忽略的需求空白，甚至是連顧客自己都沒發(fā)現(xiàn)的需求。” 沃集鮮的使命絕不是跟隨，而是創(chuàng)造。

基于市場(chǎng)洞察，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)用戶傾向于配料干凈、健康的食品，就以「簡(jiǎn)單為鮮」植入沃集鮮的品牌心智，確定了“配料簡(jiǎn)單、原料鮮、產(chǎn)地鮮、體驗(yàn)鮮”的標(biāo)準(zhǔn)，把產(chǎn)品復(fù)購(gòu)率、社媒凈推薦值、品牌凈推薦值擺在占比、毛利、SKU數(shù)量等財(cái)務(wù)指標(biāo)之前。

“近場(chǎng)式”社區(qū)店布局和數(shù)字化提效，沃爾瑪提出“10分鐘步行生活圈”概念，消費(fèi)者可以選擇在家下單，極速達(dá)、準(zhǔn)時(shí)達(dá)、全城配，方便多了。

選品上聚焦核心SKU約2000個(gè)，在自有品牌與共創(chuàng)商品上用心，其中沃集鮮占比超20%；價(jià)格策略上，沃爾瑪則傾向于平價(jià)，9.99元價(jià)格帶的商品涵蓋烘焙、果汁、水餃包子早餐系列、濃湯面系列等等。

沃爾瑪不是第一天走平價(jià)路線的，甚至有分析師提出一個(gè)「沃爾瑪衰退信號(hào)指數(shù)」，來(lái)衡量經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)。即沃爾瑪股價(jià)表現(xiàn)優(yōu)于全球奢侈品指數(shù)時(shí)，說(shuō)明消費(fèi)者正在減少支出。

今年沃爾瑪?shù)墓蓛r(jià)上漲了約18%，明顯跑贏大盤……

先機(jī)與內(nèi)卷

從被無(wú)數(shù)人唱衰即將倒閉的「夕陽(yáng)企業(yè)」到全球第一零售商，印證了沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓總結(jié)的那句經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：“在零售業(yè)中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要”。

沃爾瑪以“小精近”模式，下樓即購(gòu)、即時(shí)滿足，打通社區(qū)零售，補(bǔ)上最后一環(huán)。

大賣場(chǎng)滿足周末一站式“慢逛”，山姆會(huì)員店擊中追求高品質(zhì)的大家庭，家門口的好生活則有社區(qū)零售補(bǔ)足，背后的戰(zhàn)略邏輯是大店托底、小店滲透、山姆拔高，三店協(xié)同實(shí)現(xiàn)全時(shí)段、全場(chǎng)景、全客群覆蓋。

沃爾瑪想靠社區(qū)生態(tài)贏得人心，挑戰(zhàn)也是多維度的。

一方面小型店要求極高的運(yùn)營(yíng)效率；另一方面國(guó)內(nèi)成熟的社區(qū)業(yè)態(tài)已經(jīng)非常多，激烈慘烈。

盒馬背靠阿里，有整個(gè)生態(tài)與數(shù)字技術(shù)支持，盒馬超盒算NB全國(guó)門店總數(shù)超過(guò)了400家；美團(tuán)快樂(lè)猴和京東折扣店則借力自營(yíng)的數(shù)智化供應(yīng)鏈，主打真低價(jià)；據(jù)天眼查資料，奧樂(lè)齊中國(guó)區(qū)門店數(shù)也已突破100家，同樣有自有品牌、精簡(jiǎn)SKU、德式性價(jià)比。

相比本土玩家，沃爾瑪雖可借鑒山姆的成功經(jīng)驗(yàn)，但無(wú)論從讀懂本地人的角度，還是擴(kuò)張的密度和速度上，都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后了。

以深圳一店鋪的辣甜鴨脖為例，消費(fèi)者在評(píng)論區(qū)反饋，分不清是給南方人還是北方人吃的，在口味適配上還需努力。

同時(shí)，三店一體雖好，也存在左右手互搏、資源內(nèi)耗的問(wèn)題。社區(qū)店容易與山姆、大賣場(chǎng)模式產(chǎn)生內(nèi)部沖突。

在中國(guó)市場(chǎng)，沃集鮮所在的自有品牌賽道早已成為一片紅海。

2025年全國(guó)商超企業(yè)自有品牌銷售額突破3800億元，同比增長(zhǎng)17%，占整體零售規(guī)模的9.2%。自營(yíng)品牌的毛利率往往比普通商品高10%-20%，是社區(qū)店和商超們的必爭(zhēng)之地。

《中國(guó)自有品牌發(fā)展研究報(bào)告（2024—2025）》也指出，平均每家零售商每年新開發(fā)自有產(chǎn)品數(shù)量從83個(gè)躍升至142個(gè)，戰(zhàn)況激烈。

沃集鮮與山姆選品同質(zhì)化高，獨(dú)家優(yōu)勢(shì)依舊薄弱，與外部競(jìng)品的差異化也不夠大，一旦遇上價(jià)格戰(zhàn)，就很容易被拖垮。

在財(cái)報(bào)即將發(fā)布之際，沃爾瑪宣布將裁撤總部員工1000名，以精簡(jiǎn)冗余及重疊職位，去年5月這家零售巨頭就已裁員1500名，提前釋放“降本增效、增長(zhǎng)難超預(yù)期”信號(hào)，足見其在消費(fèi)疲軟、成本高企與AI轉(zhuǎn)型的多重壓力下，步履維艱。

跳出傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的衰退困局，沃爾瑪社區(qū)店和自營(yíng)品牌沃集鮮這枚棋子走的很妙也很險(xiǎn)，中產(chǎn)們會(huì)用訂單投票。