歷時500多天，終于落定。

投資界獨家獲悉，亞洲最大的專注于醫(yī)療健康行業(yè)投資的資產(chǎn)管理機構(gòu)康橋資本與歐洲領(lǐng)先的醫(yī)療健康專業(yè)投資機構(gòu)GHO Capital（以下簡稱“GHO”）聯(lián)合宣布，雙方已簽署最終合并協(xié)議——并非常見的“A吞B”式收購，而是一次罕見的50：50平等合并。交易預(yù)計將于2027年初完成。

“雙向奔赴。”康橋資本首席執(zhí)行官傅唯向投資界表示。合并后的平臺將覆蓋北美、歐洲及亞太地區(qū)，資產(chǎn)管理規(guī)模（AUM）將超過210億美元（約合人民幣1400億元），一躍成為全球最大的專注醫(yī)療健康投資的資產(chǎn)管理平臺。

更重要的是，這不僅是“規(guī)模第一”，也將是第一家真正橫跨亞洲、歐洲和美洲、具備全球投資與全球賦能能力的醫(yī)療資管平臺：既能在全球范圍內(nèi)尋找機會、配置資本，也能跨區(qū)域調(diào)動產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)與投后資源，為被投企業(yè)提供從研發(fā)到商業(yè)化、從本土到全球的支持。

此次跨國握手，無疑極具標(biāo)桿性意義。過去幾年，中國醫(yī)療投資大起大落，潮水退去，單純押注一個區(qū)域的策略漸漸失效，全球化開始成為越來越多醫(yī)療基金不得不面對的命題。此情此景，康橋資本開辟了一個新的參照樣本。

1400億，一筆史詩級合并 揭秘交易細節(jié)

合并始于2024年底。

一開始并不是奔著合并去的?？禈蛸Y本與GHO Capital同處全球醫(yī)療投資核心圈，LP資源多有重疊。一次常規(guī)的午餐交流中，大家越聊越覺得投緣。

“幾次接觸下來，發(fā)現(xiàn)兩家公司的愿景和使命非常相似。我們都有熱忱，想把更好的醫(yī)療健康解決方案帶給更多人，這一點高度一致。”康橋資本首席執(zhí)行官傅唯回憶。

這種微妙的化學(xué)反應(yīng)，在2025年初一次會面后開始升溫。傅唯提出：為什么不探討更深層的合并可能性？

這在當(dāng)時聽起來有些大膽。畢竟，康橋資本深耕亞太，GHO Capital盤踞歐洲與北美，它們在各自地盤上都是頭部。從團隊氣質(zhì)看，康橋的管理層平均年齡更年輕，帶著亞洲基金特有的企業(yè)家精神和沖勁；GHO的團隊則更顯老練，透著歐洲基金深厚的機構(gòu)化底色。

但雙方看到了更深遠的價值：打通進入全球增長最快醫(yī)療健康市場的通道，加速前沿醫(yī)療解決方案的研發(fā)與全球化進程。

為什么是彼此？除了愿景高度一致，更在于業(yè)務(wù)基因的深度互補。

雖然同樣強調(diào)運營賦能，但雙方的資產(chǎn)組合幾乎沒有重疊。以PE板塊為例：GHO在歐洲有根深蒂固的資源網(wǎng)絡(luò)，更偏向醫(yī)療服務(wù)/CXO領(lǐng)域；而康橋在亞太地區(qū)——這里占據(jù)全球醫(yī)療健康研發(fā)投入的40%——擁有深厚的本地運營和產(chǎn)業(yè)資源，強項在于投資與運營生物醫(yī)藥、器械等產(chǎn)品型公司。

這是康橋最重要的業(yè)務(wù)之一，由高級董事總經(jīng)理、私募股權(quán)投資聯(lián)席主管呂延翔、孫欣共同負責(zé)，兩人分工明確：呂延翔深耕醫(yī)療器械與醫(yī)療服務(wù)方向的投資，孫欣則聚焦生物醫(yī)藥領(lǐng)域的研發(fā)與商業(yè)化。這樣的配置，與GHO的團隊形成了天然的互補與協(xié)同。

區(qū)別于GHO，康橋在PE業(yè)務(wù)之外，還建立起亞洲領(lǐng)先的私募信貸基金和醫(yī)療健康基礎(chǔ)設(shè)施基金的多產(chǎn)品矩陣。

雙方的業(yè)務(wù)生態(tài)與地域布局，堪稱量身定制的互補拼圖，也讓合并后的新平臺具備了橫跨醫(yī)療全產(chǎn)業(yè)鏈的能力。

歷時一年多，從倫敦、迪拜、巴黎、新加坡到上海，康橋與GHO的核心團隊為此付出了大量時間和精力，直到今天交易塵埃落定。相較于私募行業(yè)司空見慣的“一方主導(dǎo)”的吞并式收購，他們選擇了一條更長遠的路——50:50平等合并。這在并購圈極其罕見。

“強強聯(lián)手，平等合并才能保持雙方獨立性，讓大家有意愿攜手去做更大的事情。”傅唯表示。

合并后，雙方現(xiàn)有基金及策略將繼續(xù)由原投資團隊負責(zé)管理，投資策略與治理架構(gòu)保持不變。合并后的平臺將在北美、歐洲及亞太地區(qū)設(shè)有13個辦公室，匯聚200余名投資及運營專業(yè)人士，三大區(qū)域合計占全球醫(yī)療健康研發(fā)投入約90%。

50：50的平等合并，管理架構(gòu)怎么搭是關(guān)鍵。投資界了解到，新平臺設(shè)立了聯(lián)席CEO機制，由康橋資本CEO傅唯與GHO聯(lián)合創(chuàng)始人Mike Mortimer共同掌舵；董事會同樣由雙方共治——傅唯將與GHO副董事長兼聯(lián)合創(chuàng)始人Lady Mireille Gillings共同擔(dān)任聯(lián)席主席。同時，康橋旗下私募信貸和基礎(chǔ)設(shè)施投資平臺將繼續(xù)分別由Michael Keyoung和康海華領(lǐng)導(dǎo)，進一步強化管理團隊的厚度。

對于被投企業(yè)而言，此次合并意義非凡。合并后的平臺，將繼續(xù)支持企業(yè)創(chuàng)始人及管理團隊，賦能被投企業(yè)加速前沿醫(yī)療解決方案的研發(fā)與全球化進程，覆蓋生物醫(yī)藥、醫(yī)療器械、生命科學(xué)工具與診斷、醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)設(shè)施以及醫(yī)療信息化等領(lǐng)域。

一張更密的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)隱隱浮現(xiàn)：GHO的歐美被投企業(yè)可以借助康橋深入亞太，而康橋的亞太被投企業(yè)則能獲得歐美市場的洞察與落地支持。一座連接歐美與亞太的全球醫(yī)療投資橋梁，就這樣搭建起來。

醫(yī)療基金中的少數(shù)派

如果你了解康橋資本的發(fā)展史，就不會對這次合并感到太意外。

時間回到2014年，傅唯創(chuàng)辦康橋時，國內(nèi)醫(yī)療基金的主流模式是財務(wù)投資——找項目、投錢、等退出?？禈騾s選擇了一條更難的路：“投資+運營”。

這不僅意味著更長的回報周期、更重的團隊配置，也意味著在資本寒冬中必須親自下場，深入理解企業(yè)在不同發(fā)展階段的需求，用產(chǎn)業(yè)能力賦能價值增長。

云頂新耀是一個典型樣本。2017年，傅唯率隊康橋從0開始孵化云頂新耀，此后多年從搭建團隊、引進產(chǎn)品到經(jīng)歷資本寒冬、調(diào)整管理層、出售非核心資產(chǎn)再重新業(yè)務(wù)聚焦，康橋團隊始終在側(cè)。

在公司危難之時，康橋接過船舵，力挽狂瀾——2025年，云頂新耀營收大漲142%，并實現(xiàn)扭虧為盈。其中，核心產(chǎn)品耐賦康®在第一個商業(yè)化完整年便實現(xiàn)銷售收入14.43億元，同比增長超過300%，創(chuàng)下慢病藥紀(jì)錄。

在傅唯的規(guī)劃里，云頂新耀的核心使命是破解中國創(chuàng)新藥“商業(yè)化分散”的痛點——在扎根中國市場、驗證商業(yè)化能力的基礎(chǔ)上，進一步整合資源，成為國內(nèi)創(chuàng)新藥商業(yè)化的整合平臺與“渠道樞紐”，推動中國創(chuàng)新藥商業(yè)化走向集中與規(guī)模優(yōu)勢。

在康橋的生態(tài)里，這樣的故事還有很多。過去10多年，傅唯帶著團隊已成功將12個想法落地，做成了12家企業(yè)，在醫(yī)療健康投資圈締造了經(jīng)典的一幕幕：

去年，安瑞醫(yī)療在康橋的深度賦能下收入翻十倍，最終成功退出；康橋孵化并控股的納斯達克上市公司天境生物（I-Mab）已完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，更名為全球生物科技平臺公司新橋生物NovaBridge，依托“hub-and-spoke（中心-輻射）”模式成為全球首個在全球范圍內(nèi)搭建連接?xùn)|西方創(chuàng)新、資本與市場的“橋梁”平臺，并持續(xù)引入具備國際影響力的資深管理團隊。

同時，其控股的韓國上市公司Hugel作為全球醫(yī)療美容領(lǐng)域的領(lǐng)先公司，通過引入國際化管理團隊加速全球化拓展，尤其是打開巨大潛力的美國市場（例如任命前艾伯維AbbVie旗下的全球醫(yī)療美容巨頭艾爾建美學(xué)的全球總裁Carrie Strom擔(dān)任全球CEO）。

用傅唯的話來說，醫(yī)療投資不是賭賽道的熱錢游戲，而是比拼全產(chǎn)業(yè)鏈綜合實力的慢功夫。這些案例印證了康橋的邏輯：不只是給錢，更輸出全球人才、技術(shù)、臨床、商業(yè)化能力，把區(qū)域優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)推向全球市場。

沿此理念，康橋一直在點亮自己的“科技樹”：資產(chǎn)篩選、臨床設(shè)計、商業(yè)化、技術(shù)合作、出海布局……這些能力散落在醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)。這次與GHO合并，本質(zhì)上也是這套邏輯的延伸。

如今，康橋資本已是全球醫(yī)療健康單一賽道上資產(chǎn)管理規(guī)模最大的基金，也是亞太成長最快的機構(gòu)之一，資產(chǎn)管理規(guī)模達108億美元。

在組織架構(gòu)上，康橋早已實現(xiàn)國際化治理，靈活穿梭于中國與全球市場。公司總部位于新加坡，管理委員會成員來自多個國家，團隊足跡遍布全球——上海、北京、香港、紐約、波士頓、圣地亞哥、舊金山、阿布扎比、首爾與東京，都在它的版圖之內(nèi)。

告別β依賴 全球醫(yī)療投資開始重塑

此時此刻，醫(yī)療投資市場的體感已明顯不同。

2026年以來，行業(yè)悄然進入價值重估、出清集中的關(guān)鍵期。同質(zhì)化資產(chǎn)加速淘汰，龍頭集中的趨勢不可逆轉(zhuǎn)，沒有造血能力的企業(yè)將難以跨過科研、募資、商業(yè)化的門檻。深刻的調(diào)整之下，醫(yī)療健康的全球化成為必由之路。

過去幾年，很多專注醫(yī)療大健康的基金嘗試“引進來”——把海外技術(shù)帶到中國變現(xiàn)；也有少數(shù)機構(gòu)嘗試“走出去”——幫中國企業(yè)到海外上市。但無論哪種，都還停留在跨境交易的層面。真正實現(xiàn)“全球運營”的基金，鳳毛麟角。

康橋資本仍是那個少數(shù)派。

它的團隊里，有來自全球頂尖藥企、器械公司、臨床機構(gòu)的產(chǎn)業(yè)老兵。這種人才結(jié)構(gòu)決定了康橋在全球化過程中，輸出的不只是資金，還有能落地到研發(fā)、臨床、注冊、商業(yè)化每一個環(huán)節(jié)的操作能力。正是這種深度運營能力，成了它跨越周期最堅固的護城河。

一個最新例證是，今年4月，康橋成為韓國主權(quán)財富基金KIC的2.3億美元生物研發(fā)投資平臺的基金管理人，將依托自身全球網(wǎng)絡(luò)，協(xié)助韓國生物科技企業(yè)對接海外資源、建立合作渠道。KIC選擇康橋，也反向驗證了康橋的能力：在資金之外，這支隊伍打通了“全球資產(chǎn)+全球資本+全球商業(yè)化”的閉環(huán)。

其實，醫(yī)療投資天生就是一門全球生意：創(chuàng)新藥的前沿在美國和歐洲，臨床資源在亞太，制造和商業(yè)化能力在中國，資本則在全球流動。

“十年前，沒人覺得中國電動車能賣到歐洲?，F(xiàn)在呢？比亞迪、蔚來、小鵬在歐洲街頭越來越常見。”傅唯用中國電動汽車出海類比醫(yī)療健康出海：當(dāng)年中國汽車產(chǎn)業(yè)先與各路外企合資合作，一點點學(xué)習(xí)、一點點積累，最終長出自主品牌并走向世界——“現(xiàn)在，中國醫(yī)療健康也站在類似的門檻上。過去我們更多是‘引進來’，把歐美的技術(shù)和產(chǎn)品帶到中國；而今天到了‘走出去’的階段，中國的創(chuàng)新藥、醫(yī)療器械已具備在歐美市場同臺競爭的能力。”

在他看來，兩個行業(yè)有相似的內(nèi)核：技術(shù)到了臨界點，供應(yīng)鏈足夠成熟，缺的是全球化的渠道和落地能力。即便市場中已出現(xiàn)首付款達10億美元級別的交易，但與電動汽車行業(yè)相比，生物醫(yī)藥領(lǐng)域仍處于“賣輪胎、賣玻璃”的階段——主要為跨國藥企提供更具成本優(yōu)勢的平臺與供應(yīng)鏈，尚未掌握產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)。

康橋要做的，就是幫這些企業(yè)補上那塊短板，直接坐上全球牌桌。

比如云頂新耀。在康橋的主導(dǎo)運營下，它從一家本土biotech，成長為在中國香港、新加坡等市場實現(xiàn)商業(yè)化落地，并在中國臺灣、韓國等地持續(xù)推進審批/準(zhǔn)入與商業(yè)化布局，同時加速拓展亞太其他市場的全球化藥企——不是簡單的產(chǎn)品授權(quán)，而是真正建立起本地化的商業(yè)團隊。

再如Hugel，這家韓國醫(yī)美龍頭通過康橋的全球網(wǎng)絡(luò)，已從韓國本土企業(yè)轉(zhuǎn)型為‌同時進入中美歐三大核心醫(yī)美市場的全球企業(yè)。還有新橋生物，康橋幫助其整合全球研發(fā)資源，將產(chǎn)品管線推進到國際多中心臨床階段。如今，這家全球生物科技平臺公司正在打造全球“‌醫(yī)藥界的泡泡瑪特‌”。‌

如此種種，其實指向了一個核心：醫(yī)療投資的未來，不在于押注單一市場的β，而是幫助企業(yè)搭建跨越邊界的橋梁——無論是技術(shù)輸出、市場準(zhǔn)入，還是臨床與商業(yè)化的跨市場配置資源與全球協(xié)同。這正是康橋從上而下、一以貫之的“能力建設(shè)”，也是它與GHO合并背后最樸素的邏輯。

傅唯今年才四十出頭，他所執(zhí)掌的康橋資本也剛走進第十二個年頭。就像當(dāng)年他義無反顧走“運營+投資”的無人之境一樣，此次合并更像是一張新“無人區(qū)”的入場券——把一家醫(yī)療健康資管平臺真正做成全球化的運營與投資體系，沒有現(xiàn)成的模板可以照搬。

但毋庸置疑，這是一片無法錯過的新藍海。畢竟，未來出海與全球化運營能力，將成為一家基金決勝的關(guān)鍵。