在中國(guó)人的社交詞典里，一張?jiān)娑Y券曾是體面的代名詞。中秋的月餅券、端午的粽子券、生日的蛋糕券，薄薄一張紙，承載著人情往來(lái)的重量，也承載著一家公司三十年的商業(yè)野心。

密碼的核心不在于面粉與奶油的配比，在于“先收錢、后兌付”的時(shí)間差游戲——消費(fèi)者提前數(shù)月付款，企業(yè)無(wú)息占用資金，兌付時(shí)再用損耗差、遺忘差、過(guò)期差消化掉相當(dāng)一部分負(fù)債。

但2026年一季度的財(cái)報(bào)揭開(kāi)了殘酷的真相：歸母凈利潤(rùn)虧損7023.54萬(wàn)元。同比暴跌180.76%。數(shù)字背后是一套商業(yè)模式的信用透支，是一個(gè)烘焙品牌從“社交貨幣”到“兌付陷阱”的墜落軌跡。

月餅、粽子、蛋糕，本來(lái)就是節(jié)令和人情消費(fèi)的典型商品。實(shí)物容易過(guò)期、攜帶麻煩，禮券卻輕便、體面、方便轉(zhuǎn)贈(zèng)，也更適合企業(yè)福利和商務(wù)往來(lái)。買券的人完成了送禮動(dòng)作，收券的人獲得了選擇權(quán)，公司則提前收到了錢。

這讓元祖區(qū)別于普通烘焙店。普通門店等顧客上門，元祖可以先把未來(lái)的消費(fèi)權(quán)賣出去；普通食品賣的是當(dāng)下的口味，元祖賣的是一張延后兌現(xiàn)的禮品憑證。

財(cái)報(bào)也證明了這套模式的重要性。2025年末，元祖合同負(fù)債中的“卡券預(yù)收款”高達(dá)7.10億元，占合同負(fù)債總額的97.1%。意味著元祖的資產(chǎn)負(fù)債表上，超過(guò)一半的負(fù)債，都與卡券預(yù)收款有關(guān)——這是一筆不需要支付利息的“無(wú)息貸款”，也是禮券模式最致命的誘惑。

所有預(yù)售模式都有一個(gè)共同弱點(diǎn)：它把問(wèn)題推遲了，卻沒(méi)有消滅問(wèn)題。

禮券賣出時(shí)，公司獲得現(xiàn)金；真正的考驗(yàn)卻發(fā)生在后面。消費(fèi)者是否愿意提貨？門店是否方便？產(chǎn)品是否值這個(gè)價(jià)格？體驗(yàn)是否對(duì)得起送禮人的面子？這些問(wèn)題不會(huì)在賣券那一刻暴露，而是在兌付時(shí)集中出現(xiàn)。

近年來(lái)，圍繞元祖卡券、提貨、退款、客服和產(chǎn)品體驗(yàn)的投訴頻發(fā)。消費(fèi)者的投訴集中出現(xiàn)在“券怎么兌、貨值不值、過(guò)期怎么辦、門店怎么解釋”這些環(huán)節(jié)時(shí)，它指向的就是禮券商業(yè)模式的根部問(wèn)題。

禮券的特殊之處在于，送禮者和使用者往往不是同一個(gè)人。送禮者付了錢，卻未必親自體驗(yàn)兌付；收禮者遇到問(wèn)題，又可能礙于人情不好追問(wèn)。這種割裂，本來(lái)是禮券模式的便利之處，現(xiàn)在卻可能成為責(zé)任模糊的灰色地帶。企業(yè)享受了“送禮場(chǎng)景”帶來(lái)的預(yù)收紅利，也必須承擔(dān)兌付體驗(yàn)帶來(lái)的信用成本。

一個(gè)值得警惕的數(shù)據(jù)是：2025年末，元祖合同負(fù)債總額為7.31億元，較2024年末的7.55億元有所下降；其中，卡券預(yù)收款從7.34億元降至7.10億元，減少約2384萬(wàn)元。

這說(shuō)明，禮券銷售的增長(zhǎng)引擎正在熄火，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)兌付信心下降，提前購(gòu)券的意愿自然萎縮，而禮券模式的崩塌將直接沖擊元祖最核心的現(xiàn)金流來(lái)源。

兌付危機(jī)從來(lái)不是孤立事件，它是元祖商業(yè)模式底層邏輯崩壞的第一塊多米諾骨牌。

當(dāng)“送禮有面子”變成“兌禮沒(méi)里子”，禮券滯銷就會(huì)從可能性變成現(xiàn)實(shí)威脅；一旦預(yù)收款這層緩沖墊開(kāi)始松動(dòng)，企業(yè)現(xiàn)金流的真實(shí)壓力就會(huì)被迅速放大。

2025年，元祖實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入20.81億元，同比下降10.08%；歸母凈利潤(rùn)1.40億元，同比下降43.88%；扣非凈利潤(rùn)1.08億元，同比下降53.48%。

數(shù)據(jù)直觀呈現(xiàn)出營(yíng)收和利潤(rùn)同步下行的現(xiàn)實(shí)，元祖的盈利能力已經(jīng)被拉回到上市以來(lái)的低位區(qū)間。

更深層的問(wèn)題在成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)的剛性：收入明顯下滑，但營(yíng)業(yè)成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用并沒(méi)有同步收縮。換句話說(shuō)，元祖的收入彈性在變差，費(fèi)用慣性卻仍然沉重，利潤(rùn)空間被一層層擠壓。

2026年一季度的數(shù)據(jù)進(jìn)一步印證了這種失速。

一季度本就是烘焙行業(yè)淡季，但虧損擴(kuò)大到這個(gè)程度，說(shuō)明元祖已經(jīng)很難再靠節(jié)令旺季自然修復(fù)全年曲線。更刺眼的是，銷售費(fèi)用一季度高達(dá)2.45億元，占營(yíng)收比例攀升至約73.5%。這足以說(shuō)明門店、人力、渠道、營(yíng)銷等銷售端消耗過(guò)重，渠道效率已經(jīng)嚴(yán)重惡化。

這組數(shù)據(jù)背后，是一條清晰的“信任—業(yè)績(jī)”傳導(dǎo)鏈條：兌付壓力頻發(fā)導(dǎo)致禮券銷售下滑，禮券下滑導(dǎo)致預(yù)收資金萎縮，資金萎縮迫使線下門店收縮，門店收縮削弱品牌曝光度，最終正價(jià)產(chǎn)品也陷入滯銷泥潭。

禮券曾是元祖區(qū)別于普通烘焙店的護(hù)城河，一旦這條河開(kāi)始干涸，元祖就暴露出更尷尬的底色：價(jià)格不低、門店吸引力下降、產(chǎn)品創(chuàng)新又不足。2025年全年研發(fā)費(fèi)用2256萬(wàn)元，研發(fā)費(fèi)用率僅1.08%，這至少說(shuō)明，在產(chǎn)品力補(bǔ)課這件事上，元祖投入得并不激進(jìn)。

競(jìng)爭(zhēng)格局的重構(gòu)，則讓元祖的處境雪上加霜。山姆、盒馬等會(huì)員店的烘焙區(qū)以性價(jià)比分流家庭消費(fèi)場(chǎng)景；奈雪、喜茶等茶飲品牌跨界侵蝕下午茶市場(chǎng)；企業(yè)福利與商務(wù)送禮也加速轉(zhuǎn)向京東卡、電子禮品卡等更靈活、更透明的數(shù)字化形式。

同時(shí)，代際斷層正在發(fā)生：Z世代對(duì)“送禮送蛋糕券”的傳統(tǒng)敘事缺乏共鳴，他們更在意即時(shí)性、體驗(yàn)感和可分享的消費(fèi)內(nèi)容。元祖經(jīng)營(yíng)多年的送禮文化，在新一代消費(fèi)者眼中正在變成過(guò)時(shí)、沉重，甚至帶有兌付不確定性的老派符號(hào)。

元祖如今陷入的是禮券模式反噬后的戰(zhàn)略死結(jié)。

禮券預(yù)收曾為公司提供低成本現(xiàn)金流，但當(dāng)消費(fèi)者對(duì)兌付體驗(yàn)和品牌信用產(chǎn)生懷疑，主動(dòng)收縮禮券會(huì)帶來(lái)收入和現(xiàn)金流陣痛，繼續(xù)依賴禮券又會(huì)進(jìn)一步透支信任。

尷尬的是，線上渠道收入占比提升，看似補(bǔ)上了增長(zhǎng)缺口，卻削弱了禮券模式賴以存在的線下兌付網(wǎng)絡(luò)。線上化與禮券化不再互相增益，反而暴露出元祖的底層矛盾。

這種矛盾正在向組織和治理層面?zhèn)鲗?dǎo)。勞動(dòng)合同、廣告合同、不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)等相關(guān)糾紛增多，說(shuō)明壓力不只停留在門店終端，也在侵入企業(yè)內(nèi)部。當(dāng)外部信用受損、內(nèi)部治理承壓，元祖調(diào)整航向的窗口期正在縮短。

進(jìn)一步的風(fēng)險(xiǎn)在于，若禮券危機(jī)繼續(xù)發(fā)酵，預(yù)付卡監(jiān)管趨嚴(yán)并非遙遠(yuǎn)變量。屆時(shí)，元祖依賴多年的“先收錢、后兌付”模式可能被迫重估。

即便監(jiān)管遲遲未落，品牌信譽(yù)的損耗也足以改寫(xiě)市場(chǎng)定價(jià)：從全國(guó)性禮品烘焙品牌退回區(qū)域性存量生意，從成長(zhǎng)敘事滑向防守估值，高分紅策略也會(huì)在利潤(rùn)走弱中失去說(shuō)服力。

元祖的問(wèn)題早已超出口味下滑或產(chǎn)品老化，現(xiàn)在已經(jīng)演變?yōu)橐粓?chǎng)商業(yè)模式底層信用的塌方。當(dāng)禮券從“體面象征”變成“風(fēng)險(xiǎn)憑證”，品牌溢價(jià)就會(huì)被迅速抽空。它留給市場(chǎng)的警示很直接：所有依賴預(yù)收款的企業(yè)，都不能把信用當(dāng)成可以無(wú)限典當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)。

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